Il modello della Lean Organization ha come presupposto principale il miglioramento continuo – Kaizen - da cui deriva la possibilità di personalizzare i servizi erogati in funzione della domanda. La Lean utilizza una serie di tecniche per la gestione dei processi operativi con lo scopo di aumentare il valore percepito dall’utente finale e garantire una riduzione sistematica degli sprechi che possono generarsi durante i processi stessi.

Come e perché è nato il Pensiero Lean, il Pensiero snello

Nell’epoca dove la politica aziendale è determinata dalla costante rincorsa al risparmio e dove la ricerca della performance in relazione ad efficacia ed efficienza è onnipresente, l’attuale situazione del settore della sanità pubblica non poteva che essere approfondita da studiosi e ricercatori per trovare i modelli organizzativi che meglio possano rispondere a queste esigenze.

Il continuo stillicidio di risorse che ha colpito il Sistema sanitario nazionale (Ssn) italiano negli ultimi anni, le interminabili liste d'attesa, la disorganizzazione nella gestione dei pazienti e le duplicazioni delle richieste di prestazioni, sono solo alcuni dei tanti elementi che rendono quanto mai necessaria una riorganizzazione strutturale della sanità pubblica.

Il problema, però, è quello di trovare un sistema che garantisca un aumento della produzione e della sua qualità, senza potenziamenti ulteriori delle risorse disponibili. Le necessità che abbiamo appena elencato, possono trovare risposta nell'applicazione di un modello di organizzazione aziendale che sempre più imprese stanno adottando: la Lean Organization.

Il modello della Lean Organization ha come presupposto principale il miglioramento continuo “Kaizen” da cui deriva la possibilità di personalizzare i servizi erogati in funzione della domanda. La Lean utilizza una serie di tecniche per la gestione dei processi operativi con lo scopo di aumentare il valore percepito dall’utente finale e garantire una riduzione sistematica degli sprechi che possono generarsi durante i processi stessi.

Dalla lean production al lean management

Dal campo operativo, ovvero la lean production, al campo manageriale, ovvero il lean management, il modello lean ha con il tempo sempre più permeato tutti gli ambiti aziendali.

La filosofia di fondo è fare di più con meno di tutto: meno spazio, meno persone, meno macchinari, meno magazzini e di conseguenza meno capitali, ovvero in modo snello.

Questo ovviamente non rappresenta un vantaggio solo per la linea produttiva, bensì una struttura portante per tutti gli ambiti aziendali, dalla pianificazione e controllo, alle risorse umane, fino al management delle singole unità operative.

I principi ispiratori del modello lean sono quelli di eliminare sovraccarichi (muri), inconsistenze (mura), sprechi (muda), promuovendo al contempo il miglioramento continuo della qualità (kaizen).

Generalmente i caratteri a cui si riconduce l’approccio lean nel ridisegnare i processi aziendali sono:

• definizione del valore attribuito ad un dato prodotto/servizio
• identificazione del flusso di valore (i processi primari e secondari)
• agevolazione dello svolgimento del processo
• ricerca del miglioramento continuo
• adozione della prospettiva dello stakeholder per determinare in modo congruo quali siano gli sprechi e i bisogni.

In sintesi, tutto ciò si sostanzia in un’analisi costante degli sprechi da eliminare e del valore aggiunto da mettere in circolo.

Dall’azienda manifatturiera all’azienda sanitaria, il lean thinking in sanità

Le riforme dettate dai decreti 502/92 e 517/93 hanno iniziato nel comparto sanitario quel processo di aziendalizzazione che, equiparando le strutture territoriali USL e gli ospedali di maggiori dimensioni ad aziende di natura privata, ha portato la necessità anche di ridisegnare i modelli organizzativi e gestionali delle strutture sanitarie.

Nonostante i tentativi di razionalizzazione ed i progressi positivi raggiunti negli ultimi anni, continuano a permanere una serie di nodi irrisolti:

• lievitazione della spesa sanitaria
• liste di attesa interminabili
• demotivazione del personale
• percorsi di cura disorganizzati
• mancanza di partecipazione e comunicazione tra i vari livelli organizzativi.

Tutto ciò ha portato alcune aziende sanitarie ad intraprendere il percorso della lean organization con ottimi risultati. Ma come trasporre un modello lean in un contesto sanitario?

Il lean thinking, come abbiamo detto, è una filosofia che mette al centro della propria riflessione il cliente/utente e su di esso individua le attività necessarie per la sua soddisfazione eliminando le attività superflue.

Questo concetto ben si adatta al mondo sanitario e si traduce nell’individuazione del miglior servizio per il paziente, identificando, nei percorsi assistenziali che lo vedono coinvolto i "processi produttivi" dove si generano ritardi, sprechi, ed errori.

All'identificazione di muda, muri e mura seguono le strategie per rimuoverli e migliorare di conseguenza la qualità dell'assistenza kaizen.

L’applicazione del modello lean si traduce quindi, da un lato, nel trovare il servizio per il paziente più appropriato, dall’altro nel tenere in considerazione il contenimento dei costi. Per fare questo bisogna però cambiare totalmente prospettiva e guardare all'azienda sanitaria non più con gli occhi del manager, bensì con gli occhi dell'utente.

Dalla visione verticale a quella trasversale

Le strutture sanitarie generalmente sono organizzate secondo il cosiddetto modello dipartimentale, ramificando verticalmente i dipartimenti in tutte le diverse unità operative che li compongono.

Contrariamente all'organizzazione strutturale dell'azienda sanitaria, il paziente sviluppa il suo percorso di cura in maniera spesso trasversale alle unità di degenza, accedendo a diverse unità operative non collegate direttamente tra loro.

Basti pensare all'iter che un utente "x" debba seguire per sottoporsi ad un intervento chirurgico "y". Un iter tipico può essere: accettazione amministrativa, accettazione medica, visita medica specialistica, analisi ematochimiche, esami radiodiagnostici, a questo punto seguirà l’intervento chirurgico, a cui segue a sua volta la degenza, la riabilitazione, le dimissioni mediche ed amministrative ed infine i vari follow up se necessari.

La strategia lean comporta dunque l’abbandono dei vecchi modelli organizzativi che frazionano i processi interni, rendendo difficile l'integrazione orizzontale e diminuendo la visione globale degli obiettivi aziendali da parte dei professionisti coinvolti.

Di fatto, si contravviene alla visione a compartimenti stagni dell'organizzazione classica per garantire un sistema dove sia il percorso di cura del paziente a definire le dinamiche gestionali da mettere in atto.

In questo modo, la presa in carico del paziente non dipenderà più dai singoli reparti, ma dai percorsi assistenziali condivisi come ad esempio il percorso di Chirurgia in urgenza, Chirurgia programmata, High care medica, Low care, Outpatients, Percorso nascita etc.

Percorsi che non dipendono più a livello gerarchico dal dipartimento specifico, ma che rappresentano un concatenarsi di prestazioni che nella loro globalità questa volta organizzata trasversalmente, descrivono l'iter terapeutico-assistenziale del paziente, condividendone il piano di cura.

La facilitazione del percorso del paziente rappresenta dunque il fine ultimo della riorganizzazione secondo il modello lean. Quello che deve essere introdotto in fase di pianificazione deve essere fatto pensando a quanto valore si aggiunga all’assistenza dell’utente.

I costi e la gestione delle risorse umane

Come per tutti i cambiamenti importanti, le questioni che i manager sollevano prima di intraprendere un percorso del genere riguardano il rapporto costo/beneficio che questi comportano e come affrontare la gestione delle risorse umane in un’operazione di snellimento aziendale.

Quanto concerne il rapporto costi/benefici l’ago della bilancia non può che propendere verso i secondi. Infatti, se dal lato costi il modello lean introduce semplicemente quelli riguardanti la formazione inziale, per quanto riguarda i benefici l’eliminazione degli sprechi, l’aumento del valore dei servizi e la maggiore efficacia ed efficienza determinano un bilancio fortemente positivo e incoraggiante.

Quanto concerne invece alle risorse umane, tra i principi cardine del Lean Thinking vi è quello secondo il quale non si realizzano mai tagli alle risorse liberate grazie ad una migliore disposizione. Queste devono essere riutilizzate per altre attività che possano aggiungere ulteriormente valore alla produzione di servizi.

Come tutti i cambiamenti questi possono essere però accettati o meno da parte dei dipendenti, sarà quindi compito fondamentale del manager d’azienda adoperare scelte operative bottom up e non top down, al fine di massimizzare l’adesione ad un modello che, almeno sulla carta, può apportare solo benefici all’azienda e all’utenza finale.