I governi regionali godono di grande autonomia nell’organizzazione dei servizi sanitari sul proprio territorio e hanno performance molto dissimili tra loro che fanno emergere un netto divario tra nord e sud del Paese.

Divario tra aziende sanitarie del sud e del nord

I principali strumenti impiegati finora, hanno contribuito a mettere in ordine i conti con conseguente impoverimento della qualità dei servizi erogati. Occorre quindi una nuova strategia organizzativa, che tenda a uniformare su tutto il territorio la stessa metodologia di lavoro al fine di ottenere da un lato la lotta agli sprechi e dall’altro una qualità ottimale dei servizi sanitari erogati su tutto il territorio.

Ogni Regione ha le proprie regole e il proprio assetto organizzativo, che deve rispondere alle esigenze di efficacia ed efficienza – intese non soltanto in termini economici -, ma anche di salute della popolazione. In questi termini dall’ultimo rapporto del Censis, l’83% degli abitanti del Mezzogiorno, ritiene il proprio servizio sanitario “non adeguato” e quando possono decidono di farsi curare altrove. Anche l’ex ministro Beatrice Lorenzin affermava che “il divario tra le regioni del nord e quelle del sud per quanto riguarda la sanità è ancora troppo forte”. Ovviamente anche al sud si trovano ottimi professionisti e strutture sanitarie di eccellenza, ma il divario è lontano dall’essere risolto. Una volta realizzata la diagnosi, viene spontaneo domandarsi se esista un modello almeno sulla carta- migliore degli altri – e se esso ne sia la cura.

Le aziende sanitarie di nuova concezione, organizzate per intensità di cura e che si sono diffuse in Europa e solo negli ultimi anni in Toscana ed Emilia Romagna, vengono considerate delle aziende socialmente responsabili. Alla base di tale organizzazione viene adottata dai vari professionisti una nuova strategia di lavoro, il Lean Thinking. Tale strategia, sviluppata tra il 1940 e il 1970 dall'ingegnere Taiichi Ohno, mira all'analisi delle fasi produttive e manageriali per identificare ed eliminare tutti gli sprechi, affidando un ruolo centrale alla persona/cliente.

Gli sprechi in sanità sono difficili da vedersi. Ad esempio possono verificarsi sprechi di tempo, per lunghe attese, di trasporto, di appropriatezza, di risorse umane e materiali; e sono proprio questi i casi che possono mettere a dura prova il sistema, in cui la professionalità deve sopperire.

Le aziende sanitarie che hanno deciso di intraprendere un percorso di Lean trasformation, hanno ottenuto risultati in termini di efficienza ed efficacia qualitativa e quantitativa difficilmente ottenibili con altri approcci. I risultati tipici dell’applicazione del lean thinking sono stati dimostrati dalla:

• riduzione dei tempi di ricovero (lead time);
• incremento qualità dei servizi offerti in azienda e sul territorio attraverso un processo di perfezionamento e miglioramento continuo;
• maggior competitività poiché l’eliminazione degli sprechi in termini di tempo e risorse impiegati in sanità a non valore -libera risorse da reinvestire nel presente e nel futuro- per aumentare il valore del prodotto/servizio e generare più profitti;
• sviluppo e incremento motivazionale del personale;
• attenzione alla soddisfazione della persona e incremento del valore percepito ma anche maggiore qualità, efficienza e flessibilità.

Una volta dimostrati gli esiti positivi di questa nuova strategia anche in ambito sanitario, non ci resta che porci un ultimo quesito: potrebbe essere l’adozione del Lean Thincking, la soluzione alla realizzazione di aziende sanitarie socialmente responsabili su tutto il territorio italiano?

Mariagiovanna Piccolo, infermiera